In this article (scroll to see the french version) our collegue Benoit Nenert explains the narrative-bulding approach, a method to support change management and help territories drive their ecological and social transition.
It would be illusory to believe that we could meet the current challenges of systemic crises linked to biodiversity loss and climate change without radically changing the way we work, produce, travel, eat – in short, the way we live.
So, whether we’re talking about ecological transition or adaptation to climate change, the success and effectiveness of the strategies and action plans to be implemented will largely depend on our collective ability to drive change.
To achieve this, narrative-building is one of the tools available to local players.
Narrative-building is an approach that involves looking at all the narratives in which we find ourselves and reveals the fact that we are all bearers of histories, whether we like it or not, and that these histories determine the way we interact with others and act in the world.
Narrative-building is a tool for driving change and transformations when you’re involved in territories in transition. Transition means moving from an old extractivist model to a new model based on sobriety, and more circular economic models, oriented towards the economy of functionality and cooperation. Moving from one to the other is both a work of mourning, and therefore of telling the story of what binds us to this old model, and of what we must assume, and abandon. At the same time, it’s a re-embedding of links and values in a new model that has not yet fully emerged, and which we need to bring to life, by creating desire and narrative.
It’s an imaginary approach that supports the ability to drive transition. The Fabrique des Transitions has been working on this notion of narrative-building for many years, notably in the context of the pioneering territories that formed us and invented this methodological and experience transfer tool.
We characterize storytelling according to 5 dimensions.
First dimension: creating trajectories.
You need to know where you come from, where you are, and how to project yourself into the future. Knowing where you come from means reading the past in retrospect. It means being able to put yourself back into a historical approach, to know where you came from in the first place, knowing that there is no predetermined starting point. It’s a political construction. So it’s a question of situating your narrative starting point in terms of the issues at stake. And so it’s a matter of valorizing memory, a duty of history, to characterize the point of departure. It’s also a forward-looking task, projecting into the future. But foresight is not a foregone conclusion. There isn’t just one scenario that determines the future, there are many. Just look at ADEME’s scenarios for the energy transition (ADEME : The French Agency for Ecological Transition, https://www.ademe.fr/en/frontpage/), and it’s clear that, depending on whether the logic is more or less cooperative or more or less technophile, the path to staying within the +2° threshold will not be the same.
Putting ourselves in a trajectory enables us to value the links that bind us to the past, and to put the different representations we may have of the future to work, and to debate them.
Second dimension: communicating sincerely.
This is usually the dimension we spontaneously think of: when we say narrative-building we think of storytelling and marketing.
This marketing and storytelling dimension shouldn’t be dismissed, as long as it’s combined with honesty and sincerity. After all, it’s a well-known fact that when storytelling is invented out of thin air, the targets of the message will recognize it. What we mean by sincere and honest communication is to say that moving from this old model to a new one is not without its difficulties and vulnerabilities. And no matter how much we proclaim that we’re putting in place strong transition approaches, with powerful ambitions, nevertheless, there are mistakes, there are failures that can happen, and it’s a matter of saying so and assuming it. This is also what puts us on a learning curve.
Communication requires the ability to create a narrative that spreads, that embraces, and to do so with a sense of sincerity and intellectual honesty towards the stakeholders with whom we want to work.
Third dimension: materialising alternative narratives.
If we stick to top-down storytelling logic, we’ll end up with propaganda. Propaganda can be very powerful, but that’s a different model and a different political regime. The aim of narrative-building is to enable all those who have stories to share them (whether about renewable energies, the protection of biodiversity and resources, or the transformation of the system we’re in). The aim is for them to be welcomed and recognized, and for us to be able to collectively inform the debate and controversies that will inevitably arise from this battle of narratives.
Finally, storytelling is also linked to the democratic dimension of governance and the processes that lead to arbitration. Deliberative democracy will always be needed when, in the end, the process is completed and we have to make a decision on which, by definition, we will never have 100% agreement. Nevertheless, it’s clear that this work goes hand in hand and is reinforced by a participative dynamic, by a process of involvement.
All too often, we forget that there are narratives that are not our own, and that people can mobilize around, narratives that engage them and from which we need to recognize where they stand.
Fourth dimension: narrating cooperation.
This dimension brings us a little closer to organizations, and to the narratives related to work. We can’t involve the players and assume a contradiction of narratives if, within an organization, we don’t have the capacity to bring deliberation to life with whom we work. It’s very important to set up what we call reflexive spaces, i.e. spaces that enable us to reweave meaning, to revisit projects, to retrace the path we’ve taken and to tell each other how we’ve lived through this history. Because if we’ve all experienced the same reality, it may not be the same story for everyone. There may have been difficulties and misunderstandings, but that’s all part of the daily grind of running a project. These reflective spaces enable us to look back on the past, to reweave meaning with each other, to nurture cooperation. This is absolutely essential if we are to succeed in setting up learning organizations that will learn from their experiences and be in a position to pass on and continue the work they have begun.
Fifth dimension: narrative evaluation of added values.
It’s all about revealing value, and in particular the value that can’t be counted and can only be told. The things that count today are first and foremost those we know how to measure in the accounting and management system we have inherited.
Usually, what we can’t measure in this way has no readily identifiable face value. And yet, when a dynamic of transition and transformation is put in place, a whole series of useful and beneficial effects are generated, but cannot be measured as such. This is where narrative-building also becomes a tool for creating deliberative, participatory spaces, where we can collectively reflect on the value generated.
This value relates, for example, to a change in outlook, to the trust we’ve built up, to our ability to take risks collectively, to all the individual, collective and territorial capacities we’ve generated, without which we won’t be able to scale up and amplify the momentum we’re engaged in.
In short, narrative-building is not just a marketing and communication tool. Above all, it’s a tool for structuring change management processes. While we shouldn’t expect everything from it, it is a powerful tool for transforming imaginations and representations, provided it is maintained, distilled and structured, within the framework of projects that involve different stakeholders, set them in motion, and educate their disagreements.
The more people we get to share and tell the story of the transformation processes we’re deploying, the more it will feed into a grand collective narrative.
—————————–
La mise en récit, un outil au service de la conduite du changement.
Il serait illusoire de croire que l’on pourrait faire face aux enjeux actuels des crises systémiques en lien avec la perte de la biodiversité et le changement climatique sans changer radicalement nos façons de travailler, de produire, de nous déplacer, de nous alimenter, bref, de vivre.
Ainsi, que l’on parle de transition écologique ou d’adaptation au changement climatique, le succès et l’efficacité des stratégies et plans d’action à mettre en œuvre vont reposer en grande partie sur notre capacité collective à conduire le changement.
Pour y parvenir, la mise en récit est un des outils à disposition des acteurs des territoires.
La mise en récit est une approche qui consiste à regarder tous les récits dans lesquels on se situe et qui vient révéler le fait que les uns et les autres, nous sommes porteurs d’histoire, qu’on le veuille ou non, et que ces histoires déterminent la façon dont on interagit avec les autres et dont on agit dans le monde.
La mise en récit est un outil pour conduire le changement et piloter les transformations quand on est engagé dans des territoires en transition. La transition consiste à passer d’un ancien modèle extractiviste, et aller vers un nouveau modèle fondé sur la sobriété, sur d’autres systèmes de valeurs et d’autres modèles économiques davantage circulaires, davantage fondés sur l’économie de la fonctionnalité et de la coopération. Passer de l’un à l’autre est à la fois un travail de deuil et donc de narration de ce qui nous lie à cet ancien modèle, et de ce qu’il faut assumer, et abandonner. C’est en même temps un ré-encastrement de liens, de valeurs, dans un nouveau modèle qui est pas encore complètement apparu, qu’il s’agit de faire naître, et pour cela de mettre en désir et de mettre en récit.
C’est donc une approche par les imaginaires, par l’imaginaire, qui soutient cette capacité à conduire la transition. La Fabrique des transitions travaille cette notion des récits depuis de nombreuses années, notamment dans le cadre de territoires pionniers qui nous ont constitués et qui ont inventé cet outil de transfert méthodologique et de transfert d’expérience.
Nous caractérisons la mise en récit selon 5 dimensions.
Première dimension : mettre en trajectoire.
Il faut à la fois savoir d’où l’on vient, où l’on est, et savoir se projeter dans le futur. Savoir d’où l’on vient, c’est avoir une lecture rétrospective du passé. C’est être en mesure de se réancrer dans une approche historique, de savoir d’où l’on vient au départ, sachant qu’il n’ y a pas un point de départ donné par avance. C’est une construction politique. Il s’agit donc de situer en fonction des enjeux qui sont les siens son point de départ narratif. Et donc d’avoir un travail de valorisation de la mémoire, un devoir d’histoire, pour caractériser son point de départ. Et c’est aussi un travail prospectif, de projection dans le futur. Mais la prospective n’est pas donnée d’avance. Il n’y a pas un scénario qui détermine le futur, il y en a plusieurs. Il suffit de prendre les scénarios de L’ADEME sur la transition énergétique et on voit bien qu’en fonction d’une logique plus ou moins coopérative ou d’une logique plus ou moins technophile, le chemin pour ne pas dépasser le seuil des +2° ne sera pas le même.
Se mettre en trajectoire permet de valoriser les liens qui nous lient au passé, et qui permettent de mettre au travail les différentes représentations qu’on peut avoir de l’avenir, et de les mettre en débat.
Deuxième dimension : communiquer sincèrement.
C’est généralement la dimension qu’on voit spontanément, à laquelle on pense tout de suite : quand on dit « mise en récit », on pense à storytelling et à communication ou marketing.
Il ne faut pas rejeter cette dimension marketing et storytelling, à condition qu’y soit associée une dimension d’honnêteté et de sincérité. En effet, on sait très bien que quand un storytelling est inventé de toute pièce, les cibles du message vont le reconnaître. Ce qu’on entend à travers la question de la communication sincère et honnête, c’est de dire que passer de cet ancien vers un nouveau modèle ne se fait pas sans difficulté, sans vulnérabilité. Et on a beau proclamer qu’on met en place des démarches de transition fortes, avec une ambition puissante, néanmoins, il y a des erreurs, il y a des échecs qui peuvent arriver, et il s’agit de le dire et de l’assumer. C’est aussi cela qui nous met dans une logique d’apprentissage.
La communication nécessite de pouvoir créer un récit qui se diffuse, qui embarque, et de le faire dans une logique de sincérité et d’honnêteté intellectuelle vis-à-vis des acteurs avec lesquels on veut travailler.
Troisième dimension : faire émerger les récits alternatifs.
Si on en reste à des logiques de storytelling descendant, on tombe dans la propagande. La propagande peut être très puissante, mais c’est un autre modèle et un autre régime politique. Ce qui est visé au travers de la mise en récit, c’est réussir à mettre toutes celles et ceux qui ont des récits (que ça soit sur les énergies renouvelables, sur la protection de la biodiversité et des ressources, sur la transformation du système dans lequel on est) en capacité de les partager. L’objectif est qu’ils puissent être accueillis, reconnus et que l’on puisse instruire collectivement le débat et les controverses qui ne manqueront pas de naitre de cette bataille de récits.
Finalement, la mise en récit est aussi en lien avec la dimension démocratique de la gouvernance et des processus qui conduisent à des arbitrage. Il faudra toujours de la démocratie délibérative quand, in fine, le processus est abouti et qu’on doit prendre une décision sur laquelle, par définition, on n’aura jamais 100% tout le monde d’accord. Néanmoins, on voit bien que c’est un travail qui va de pair et qui est renforcé par une dynamique participative, par un processus d’implication.
Trop souvent on oublie qu’il y a des récits qui ne sont pas les nôtres et sur lesquels des gens peuvent se mobiliser, des récits qui les engagent et à partir desquels il faut reconnaître là où ils en sont.
Quatrième dimension : raconter la coopération.
Par cette dimension on rentre un peu plus précisément dans les organisations, et dans la question des récits du travail. On ne peut pas impliquer les acteurs et assumer une contradiction de récits si, en interne d’une organisation, on n’a pas une capacité à faire vivre la délibération avec celles et ceux avec qui on travaille. Il est très important de mettre en place ce qu’on appelle des espaces réflexifs, c’est-à-dire des espaces qui permettent de retisser du sens, de reparcourir des projets, de retracer le chemin parcouru et de se dire comment les uns et les autres, nous avons vécu cette histoire. Car si on a vécu une même réalité, ce n’est peut-être pas la même histoire pour tout le monde. Il peut y avoir eu des difficultés, des incompréhensions, ça fait partie du lot quotidien quand on mène des projets. Ces espaces réflexifs permettent de revenir sur l’histoire vécue, de retisser du sens avec les uns et les autres, de soigner la coopération. C’est absolument indispensable pour réussir à mettre en place des organisations apprenantes qui vont tirer les enseignements de leurs expériences et qui vont être en capacité de transmettre et de poursuivre les travaux qui sont engagés.
Cinquième dimension : évaluer la valeur créée.
Il s’agit là de révéler la valeur et notamment la valeur qu’on ne peut pas compter et qu’on peut seulement raconter. Les choses qui comptent aujourd’hui sont d’abord celles qu’on sait mesurer dans le système comptable et gestionnaire dont on a hérité.
Trop souvent, ce qu’on ne sait pas mesurer de cette façon n’a pas de valeur faciale, aisément identifiable. Or, quand on met en place une dynamique de transition et de transformation, il y a toute une série d’effets utiles et bénéfiques qui sont générés, mais qu’on ne peut pas mesurer en tant que tels. C’est là où la mise en récit devient aussi un outil pour créer des espaces délibératifs, participatifs, où l’on peut réfléchir collectivement sur la valeur générée.
Cette valeur touche par exemple au changement de regard, à la confiance qu’on a structurée, à la capacité à prendre des risques collectivement, à toutes ces capacités individuelles, collectives et territoriales qu’on a générées et sans lesquelles on ne pourra pas changer d’échelle et amplifier la dynamique dans laquelle on est engagé.
En résumé, la mise en récit n’est pas seulement un outil de marketing et de communication. C’est surtout un outil qui permet de structurer des démarches de conduite de changement. S’il ne faut pas tout attendre de la mise en récit, c’est un outil puissant pour réussir à transformer les imaginaires, les représentations, à condition qu’elle soit tenue, distillée, structurée, dans le cadre de projets qui font participer différents acteurs, qui les mettent en mouvement, et qui instruisent leurs désaccords.
Plus on sera nombreux à faire vivre et à raconter les démarches de transformation qu’on déploie, plus cela viendra nourrir un grand récit collectif.